一本讲学习型组织的书，倒是让我学到不少，但即便能拥有透过树木见森林的慧眼，又哪里来解决问题的智慧呢？
1.
多年前，底特律一家汽车公司的经理们告诉我，他们曾拆分过一辆日本进口汽车，想知道为什么日本人能在某种组装线上，以低廉的成本达到非常出色的精确度和可靠性。结果他们发现，那辆车的发动机缸体上有三处都用了同一种标准的螺栓。每一处螺栓都固定了一个不同种类的部件。而在美国车上，这三处组装需要三种不同的螺栓，也就是说要有三种不同的扳手和三种不同的螺栓存货，这使组装工作速度更慢、成本更高。美国人为什么要用三种不同的螺栓呢？因为底特律的设计公司有三组工程师，每一组只对“他们自己的”部件负责。而日本汽车设计团队只有一个总设计师，整个发动机的组装程序，或许还有更多，都由这个人负责。而具有讽刺意味的是，每一组美国工程师都认为自己的工作很成功，因为他们的螺栓和组装都一样好用。当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。另外，当结果令人失望时，要找出其原因也会很困难。你所能做的就只剩下猜测，“一定有人把事情给搞砸了。”
2.
如果能看清我们一直看不见的相互依存的关系模式，我们将走向某种意义上的觉醒，“终于明白我们曾知道，只是一直蒙在鼓里，不明白我们其实曾知道”。几年前，某个大型商品开发团队的两组工程专家设计了以下图表，用于体现他们如何无意中制造了问题，影响了对方。
当第一组工程师（NVH噪声—震动—粗糙度）遇到一个与震动相关的问题时，他们选择了应急之道，譬如“增加加固件”，而不是与另一组工程师合作，寻求更综合的解决方案。这个做法的副作用，例如加固件增加的重量，通常会影响到第二组。第二组（负责车辆总重量）也没与第一组NVH工程师合作，而仅仅是从别处减掉多余重量，并采用诸如提高指定轮胎压力的应急之道作弥补，以达到安全标准。但是，提升轮胎压力的副作用是声震粗糙度会相应提高，给第一组NVH工程师带来了新一轮难题。两组工程师共同考虑这个图表后，终于发现了这个困扰他们多年的模式：工期紧张的压力，使他们都不愿花时间寻求综合完善的解决方案，对“应急之道”与权宜之计的依赖逐渐加深。他们坐在那儿摇头无语，预见到了这个模式意味着怎样的未来：彼此间逐步升级的敌意和质量低劣的产品设计。最终，有人这样感叹：“看看我们都对自己做了些什么！”
经验告诉我，当人们真切地认识到自己造成的系统模式，理解到它未来将导致的痛苦的时候，便总能找出方法改变模式。对那些工程师来说，改变模式只需要培养相互之间的信任，更紧密地为实现目标而合作。他们真的做到了。其他几次类似的觉醒经历后，整个大团队得到了激励，终于提前一年完成了重要车型的开发，同时还节省了超过6000万美元的已经分配下来的“逾期预算”。
3.
我现在认为，对自己志向的坚定和明确感，对自己目标的确定无疑，是有危险性的，而且这种危险在今天的世界里常常发生。哲学家埃里克·霍弗（EricHoffer）在其著作《狂热分子》（TheTrueBeliever）中对此有精辟透彻的见解。他提出了以下问题：承诺投入者和狂热信徒，他们之间究竟有什么区别？他的结论是：“确定性”。狂热信徒确定：他自己是正确的。按照霍弗的定义，不管做什么事，一旦我们确定自己有正确的答案，并依此行事，那我们就是狂热信徒了。此时我们有封闭的一面，用非白即黑的观点看世界。但真正的承诺投入，却总是伴随着一定的质疑心态和不确定性。在这个意义上说，承诺投入是真正的自主性选择，而非强迫性的冲动。