Dreamland

一本大名远扬的书，已经在我的想读列表里停留了一段时间，鉴于最近个人管理类书籍看得太多，有点儿饱和了，所以犹豫颇久才开始读。

还好这本书挺短小，内容也确实值得一读，作者举了很多例子，但光看书还是很难有实操的感受，读完也并不明白到底该如何练习。希望这些内容不要迅速地从我脑海中消失，能够多停留一些时日，让我能慢慢咀嚼回味。

发现微信读书的批注导出功能，也算解决了一个痛点，不妨先记录在这儿吧。

引言

> 是什么赋予我们力量，使我们在最恶劣的情况下，也能关爱生命？给我启发的是像艾提·海勒申（Etty Hillesum）那样的人。即使被关押在德国人惨无人道的集中营，她依然一片柔情。在日记中，她写道：

“我不会轻易害怕。那不是我勇敢，而是我知道，他们也是人，我必须用心理解他们的行为。今天早上，那个性情粗暴的年轻盖世太保冲我吼叫，我没有生气，而是关心他。我想问：‘你的童年很不开心吗？女友抛弃你了吗？’他看起来愁眉苦脸、躁动不安、阴沉而又虚弱。我当时就想帮助他。他那么痛苦，一旦为所欲为，是多么危险！”

——艾提·海勒申：日记一则

非暴力沟通的要素

> 非暴力沟通过程

·什么是我的观察

·我的感受如何

·哪些需要（或价值、愿望等）导致那样的感受

·为了改善生活，我的请求是什么

强人所难

> 异化的沟通方式源自等级社会或专制社会，同时也支撑着它们。对于国王、沙皇、贵族来说，将臣民训练得具有奴隶般的精神状态符合他们的利益。“不应该”、“应该”和“不得不”这些表达方式特别适合这个目的：人们越是习惯于评定是非，他们也就越倾向于追随权威，来获得正确和错误的标准。一旦专注于自身的感受和需要，我们就不再是好奴隶和好属下。

人类智力的最高形式

> 印度哲学家克里希那穆提（J. Krishnamurti）曾经说，“不带评论的观察是人类智力的最高形式。”

当我们痛苦得无法倾听

> 联合国前秘书长汉马斯克德（Dag Hammarskjold）曾经说道：“你越是留意自己内心的声音，就越能够听到别人的声音。”

倾听预防潜在的暴力

> 在一个生气的人面前，永远不要用‘不过’‘可是’‘但是’之类的词语。

给自己时间

> 练习把每一个指责都转化为尚未满足的需要。

充分表达感激

> 但我相信：“一件值得做的事情即使做得不怎么样也是值得的！”

后记

> 外祖母生来就是一个非暴力语言的使用者。她喜欢跳舞，我妈妈记得她常说：“如果你还会跳舞，你就不要行走。”

附录：非暴力沟通模式

1．诚实地表达自己，而不批评、指责

（1）观察

我所观察（看、听、回忆、想）到的有助于（或无助于）我的福祉的具体行为：

“当我（看、听、想到我看到的/听到的）……”

（2）感受

对于这些行为，我有什么样的感受（情感而非思想）：

“我感到……”

（3）需要

什么样的需要或价值（而非偏好或某种具体的行为）导致我那样的感受：

“因为我需要/看重……”

（4）请求

清楚地请求（而非命令）那些能丰富我生命的具体行为，

“你是否愿意……？”

2．关切地倾听他人，而不解读为批评或指责

（1）观察

你所观察（看、听、回忆、想）到的有助于（或无助于）你的福祉的具体行为：

“当你（看、听、想到你看到的/听到的）……”

（2）感受

对于这些行为，你有什么样的感受（是情感而非思想）：

“你感到……吗？”

（3）需要

什么样的需要或价值（而非偏好或某种具体的行为）导致你那样的感受：

“因为你需要/看重……”

（4）请求

关切地倾听那些能丰富你生命的具体请求，而不解读为命令：

“所以，你想……”

澳门之行得了个故宫便签本，用来做手帐吧，希望能坚持得久些。

中午匆忙离开客户会议，没跟大家打个招呼，下次一定改正。

又到澳门，随便走走高低起伏的小街巷，虽然对葡式建筑和他们喜欢的黄、绿色无感，却还挺喜欢坎坷不平的石子路。

在讲管理学的书里读到这首诗。虽然没有小孩，却也一直觉得为人父母与带领团队有颇多相似之处，可惜我还没这机会让生活和工作融会贯通。

你的孩子，

其实不是你的孩子，

他们是生命对于自身渴望而诞生的孩子。

他们通过你来到这世界，

却非因你而来，

他们在你身边，

却并不属于你。

你可以给予他们的是你的爱，

却不是你的想法，

因为他们自己有自己的思想。

你可以庇护的是他们的身体，

却不是他们的灵魂，

因为他们的灵魂属于明天，

属于你做梦也无法达到的明天。

你可以拼尽全力，

变得象他们一样，

却不要让他们变得和你一样，

因为生命不会后退，

也不在过去停留。

你是弓，

儿女是从你那里射出的箭。

弓箭手望着未来之路上的箭靶，

他用尽力气将你拉开，

使他的箭射得又快又远。

怀着快乐的心情，

在弓箭手的手里弯曲吧，

因为他爱一路飞翔的箭，

也爱无比稳定的弓。

又有好几个月没动笔，也有几个月没锻炼了，2018年，工作后第一次没休完年假，可见这一年过得有多么特别。想想之前写过的新年计划，也没实现过，就不写了吧。

若能享受当下，随波逐流也未尝不是件乐事。

摘自《第五项修炼》第二章，组织“学习障碍”的几种表现。

\* 把自己的职责限定在职位界限中

多年前，底特律一家汽车公司的经理们告诉我，他们曾拆分过一辆日本进口汽车，想知道为什么日本人能在某种组装线上，以低廉的成本达到非常出色的精确度和可靠性。结果他们发现，那辆车的发动机缸体上有三处都用了同一种标准的螺栓。每一处螺栓都固定了一个不同种类的部件。而在美国车上，这三处组装需要三种不同的螺栓，也就是说要有三种不同的扳手和三种不同的螺栓存货，这使组装工作速度更慢、成本更高。美国人为什么要用三种不同的螺栓呢？因为底特律的设计公司有三组工程师，每一组只对“他们自己的”部件负责。而日本汽车设计团队只有一个总设计师，整个发动机的组装程序，或许还有更多，都由这个人负责。而具有讽刺意味的是，每一组美国工程师都认为自己的工作很成功，因为他们的螺栓和组装都一样好用。

当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。另外，当结果令人失望时，要找出其原因也会很困难。你所能做的就只剩下猜测，“一定有人把事情给搞砸了。”

\* 误将被动认做主动：

很遗憾的是，主动积极往往只是被动反应的一种伪装掩饰。无论在工商界还是在政界，如果我们只是对“外部的敌人”采取更积极的攻击性战斗，我们还是在被动反应——不管我们怎么称呼它。只有当我们认识到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物。

\* 过度关注事件，而非整体

如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前作出预测，以便作出最佳反应，但这不可能让我们学习如何创造。

\* 温水煮青蛙现象

在企业失败案例的系统研究中我们发现，企业对缓慢积累的生存威胁普遍缺乏应对措施。这种情况相当普遍，导致了“煮蛙寓言”的流行。如果把青蛙放进沸水中，它会立刻跳出，夺路而逃；但如果把青蛙放进室温的水中，也不去惊吓它，它会安然不动。要是把水放在加热器上慢慢加热到21℃～27℃，青蛙还是不会动，而且会悠然自得。如果继续加热，青蛙就会变得越来越虚弱，最终再也无法爬出来。虽然没有任何限制青蛙逃生的障碍，它还是待在水里，最终被煮死。为什么会这样呢？原因就是青蛙体内感应生存威胁的感官，只能针对环境中突发的改变，对缓慢渐进的改变却毫无察觉。

美国汽车工业就是一个长期的煮蛙案例。20世纪60年代，美国汽车业在北美市场占据主导地位，但情况已经开始发生非常缓慢的变化。可以肯定，底特律三大汽车巨头在1962年还没有看到日本汽车会成为他们生存的威胁；当时日本汽车在美国的市场占有率还不到4％。到1967年，日本汽车的占有率达到10％时，三大巨头还是没有看到威胁。1974年日本汽车达到近15％的占有率时，他们还是没有任何感觉。直到80年代初，三大巨头才开始认真反省自己的运营方法和核心假设；而那时日本汽车已经占据美国汽车市场21.3％的市场份额。1990年，这个数字达到25％，到2005年已接近40％。鉴于这几家美国汽车公司的财务状况，这个特别的青蛙能否重新获得力量，从热水中逃脱出来，看来还是个未知数。

\* 从经验中学习也许会很困难

在这里我们遇到了组织机构的核心学习悖论：我们从经验中学习得最好，但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。许多组织的最重大的决定，会在数年或数十年的时间里、在整个系统范围内产生影响。研发决策首先影响生产和市场领域；对新生产设备和工艺的投资会在十年或更长时间里，影响产品质量和发货可靠性；提拔合适的人担任组织领导，也会在很多年里影响组织的氛围和战略。在诸如此类的决策中，我们很少能有“试错式学习”（trial and error learning）的机会。

\* 错误地寄希望于管理团队

非常遗憾的是，企业团队常常陷于势力范围之争，常常简单地回避会使个人丢脸的事，常常假装在集体的策略上已经统一了思想——以维护表面上的团结一致。为了保持形象，他们努力消除意见不合；避免公开表露严重分歧；集体的决策退化为大家都能接受的妥协，或者干脆是强加在集体名义上的个人观点。如果有分歧，它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化，因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设，无法使团队整体得到学习提升。

“大多数管理团队会在压力下分崩离析，”哈佛大学长期研究管理团队学习行为的克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）写道，“管理团队在日常问题的处理中可能运作良好。但是，当他们面对可能使他们陷入窘迫和危险境地的复杂问题时，那种‘团队性’似乎就崩溃了。”

阿吉里斯认为，大多数经理人都觉得集体探寻本来就具有威胁性。学校教育告诉我们：永远不能承认我们不知道答案。而大多数公司还在强化这种训练，奖励善于推销自己观点的人，却忽视对复杂问题的探寻。（还记得上一次你的组织给对公司现行政策提出难题的人——而不是解决某个紧迫问题的人——颁发奖励是什么时候吗？）即使我们感到没有把握，或者根本就不懂，我们还是学会了保护自己，避免由于暴露我们没有把握或无知所带来的痛苦。这一过程正好阻止了新知识的形成，而新知识是可能给我们带来威胁的。这样做的结果，就是阿吉里斯所说的“老练的无能”（skilled incompetence）——团队成员非常擅长躲避学习。

一本讲学习型组织的书，倒是让我学到不少，但即便能拥有透过树木见森林的慧眼，又哪里来解决问题的智慧呢？

1.

多年前，底特律一家汽车公司的经理们告诉我，他们曾拆分过一辆日本进口汽车，想知道为什么日本人能在某种组装线上，以低廉的成本达到非常出色的精确度和可靠性。结果他们发现，那辆车的发动机缸体上有三处都用了同一种标准的螺栓。每一处螺栓都固定了一个不同种类的部件。而在美国车上，这三处组装需要三种不同的螺栓，也就是说要有三种不同的扳手和三种不同的螺栓存货，这使组装工作速度更慢、成本更高。美国人为什么要用三种不同的螺栓呢？因为底特律的设计公司有三组工程师，每一组只对“他们自己的”部件负责。而日本汽车设计团队只有一个总设计师，整个发动机的组装程序，或许还有更多，都由这个人负责。而具有讽刺意味的是，每一组美国工程师都认为自己的工作很成功，因为他们的螺栓和组装都一样好用。当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。另外，当结果令人失望时，要找出其原因也会很困难。你所能做的就只剩下猜测，“一定有人把事情给搞砸了。”

2.

如果能看清我们一直看不见的相互依存的关系模式，我们将走向某种意义上的觉醒，“终于明白我们曾知道，只是一直蒙在鼓里，不明白我们其实曾知道”。几年前，某个大型商品开发团队的两组工程专家设计了以下图表，用于体现他们如何无意中制造了问题，影响了对方。

当第一组工程师（NVH噪声—震动—粗糙度）遇到一个与震动相关的问题时，他们选择了应急之道，譬如“增加加固件”，而不是与另一组工程师合作，寻求更综合的解决方案。这个做法的副作用，例如加固件增加的重量，通常会影响到第二组。第二组（负责车辆总重量）也没与第一组NVH工程师合作，而仅仅是从别处减掉多余重量，并采用诸如提高指定轮胎压力的应急之道作弥补，以达到安全标准。但是，提升轮胎压力的副作用是声震粗糙度会相应提高，给第一组NVH工程师带来了新一轮难题。两组工程师共同考虑这个图表后，终于发现了这个困扰他们多年的模式：工期紧张的压力，使他们都不愿花时间寻求综合完善的解决方案，对“应急之道”与权宜之计的依赖逐渐加深。他们坐在那儿摇头无语，预见到了这个模式意味着怎样的未来：彼此间逐步升级的敌意和质量低劣的产品设计。最终，有人这样感叹：“看看我们都对自己做了些什么！”

经验告诉我，当人们真切地认识到自己造成的系统模式，理解到它未来将导致的痛苦的时候，便总能找出方法改变模式。对那些工程师来说，改变模式只需要培养相互之间的信任，更紧密地为实现目标而合作。他们真的做到了。其他几次类似的觉醒经历后，整个大团队得到了激励，终于提前一年完成了重要车型的开发，同时还节省了超过6000万美元的已经分配下来的“逾期预算”。

3.

我现在认为，对自己志向的坚定和明确感，对自己目标的确定无疑，是有危险性的，而且这种危险在今天的世界里常常发生。哲学家埃里克·霍弗（EricHoffer）在其著作《狂热分子》（TheTrueBeliever）中对此有精辟透彻的见解。他提出了以下问题：承诺投入者和狂热信徒，他们之间究竟有什么区别？他的结论是：“确定性”。狂热信徒确定：他自己是正确的。按照霍弗的定义，不管做什么事，一旦我们确定自己有正确的答案，并依此行事，那我们就是狂热信徒了。此时我们有封闭的一面，用非白即黑的观点看世界。但真正的承诺投入，却总是伴随着一定的质疑心态和不确定性。在这个意义上说，承诺投入是真正的自主性选择，而非强迫性的冲动。

节选自《DevOps Handbook》11章 Enable and Practice Continuous Integration。有趣的统计数字，正如精益管理对制造业的判断一样，软件开发中也存在着巨大的浪费。虽然这个案例还牵扯到硬件测试，但复杂的纯软件系统恐怕也好不到哪里去。

补记：后来看《精益企业》，发现也讲了这个例子，并且讲得更加仔细。

公司：HP's LaserJet Firmware division, which builds the firmware that runs all their scanners, printers, and multifunction devices.

They were only completing two firmware releases per year, with the majority of their time spent porting code to support new products.
Gruver estimated that only 5％ of their time was spent creating new features - the rest of the time was spent on nonproductive work associated with their technical debt, such as managing multiple code branches and manual testing, as shown below:

• 20% on detailed planning (Their poor throughput and high lead times were misattributed to faulty estimation, and so, hoping to get a better answer, they were asked to estimate the work in greater detail.)
• 25% spent porting code, all maintained on separate code branches
• 10% spent integrating their code between developer branches
• 15% spent completing manual testing

Gruver的解决方案：

• Continuous integration and trunk-based development
• Significant investment in test automation
• Creation of a hardware simulator so tests could be run on a virtual platform
• The reproduction of test failures on developer workstations
• A new architecture to support running all printers off a common build and release

今天看了几个展，艺术家沈伟的展本是顺路却很有惊喜。回看相机里的图片，跟现场观看实在差得太远，欣赏艺术也要有个氛围才好。